Le feuilleton de l'été 

Franck Riboud, héritier oui, mais vraiment pas comme les autres.

Chez les Riboud, on n’hérite pas de la richesse passée, on hérite d’une culture, d’un modèle très particulier d’un management et d’une conviction.

 

Depuis plus d’un an, maintenant Franck Riboud a pris du recul et laissé les commandes de Danone à Emmanuel Faber. C’est lui qu’il avait choisi comme héritier, il y a déjà longtemps avec la conviction que, lui saurait conduire le changement incontournable vers le digital et une gamme de produits alimentaires différente de celle qui avait fait la richesse du groupe.

Neuf mois après l'avoir annoncé, le groupe français Danone a finalisé cette année le rachat aux Etats-Unis de The White Wave Foods, entreprise spécialisée dans les produits laitiers bio, avec laquelle il ambitionne de devenir le numéro un mondial de l’alimentation bio. Une opération à plus de 11 milliards d’euros. Dans n’importe quelle autre entreprise de l’agroalimentaire, une telle acquisition aurait comporté trop de risques. Chez Danone, elle est passé auprès des actionnaires, auprès des personnels, comme si les uns comme les autres attendait cette forme de révolution.  Cette mutation préfigure ce que doit être le groupe dans les dix ans.

La mutation vers l’industrie de la protéine végétale et du bio, Franck Riboud y pensait depuis des années. Il l’a donc préparée et s’est écarté pour laisser son successeur la mettre en musique.

Affaire de génération, affaire de succession. Son père Antoine Riboud n’avait pas fait autrement en appelant Franck pour qu’il transforme l’entreprise.

Une mutation à venir aussi importante, aussi radicale que celle qu’il a initiée lui-même pendant plus de 20 ans en héritant du fauteuil de son père. Chez les Riboud, on n’hérite pas d’une fortune, on hérite d‘un outil et d’une responsabilité pour laquelle on doit défendre sa légitimité tous les jours.

L’histoire de Danone c’est l’histoire d’une entreprise pas comme les autres. C’est surtout l’histoire d’un héritage qui se transforme à chaque génération.  Tout le monde connaît les produits, Danone, bien sûr, les yaourts, l’eau d’Evian ou la Badoit ou encore Blédina. Mais Danone ne se résume pas à garnir le caddy de la ménagère.

Danone, c’est d’abord une entreprise française qui est devenue en un demi-siècle, un leader mondial de l’agroalimentaire, numéro 1 mondial des produits laitiers frais, le numéro 2 mondial des eaux en bouteille, leader de l’alimentation infantile. Pas si fréquent pour un français. Surtout quand on sait que la planète est dominée par Nestlé ou Coca Cola, prêts à neutraliser tout ce qui bouge dans la concurrence…

Danone ne vend plus seulement de l’eau minérale, des yaourts, ou des aliments pour bébé, Danone a l’ambition d’apporter la santé au plus grand nombre. Aux consommateurs les plus riches, ce qui n’est pas très difficile comme à ceux qui sont les plus pauvres de la planète, ce qui est beaucoup plus compliqué si on veut continuer à dégager des marges de rentabilité aussi bonnes que les concurrents.

Enfin, Danone est porteur d’un modèle social qui est inhérent à son identité. Antoine Riboud le fondateur, de ce groupe, le père de Franck, avait imposé au patronat français de l’époque la prise en compte des contraintes sociales. Son fils Franck, à la surprise de beaucoup, a fait depuis quinze ans de cet impératif social, l’instrument de cohésion, de conquête du marché mondial et au bout du compte un levier de profitabilité.

L’histoire de Danone, c’est à la fois une saga familiale, un développement industriel, un marketing mondial et cette éthique dont Danone est si jaloux. Mais c’est aussi l’histoire d’un héritage pas comme les autres. Avec pour objectif de faire du profit pour satisfaire les actionnaires tout en respectant les valeurs des fondateurs. Il y a peu d’entreprises qui ont réussi cet équilibre.

 

L’histoire de Danone, pièce de théâtre en trois actes

L’histoire de Danone est déjà un classique dans les écoles de commerce. Les professeurs de management se la passent en boucle depuis trente ans. Une histoire en trois actes comme au théâtre. Avec des premiers rôles emblématiques, des décors, des psychodrames, des mariages… Comme au théâtre. Sauf qu’on n’est pas au théâtre. Danone, c’est l’enfant de deux passionnés de la vie et de l’innovation. Deux passionnes. Deux époques. Une ambition commune.

Acte 1, Danone est née en Espagne. Au lendemain de la 1ère guerre mondiale, en 1919, Isaac Carasse, d’origine turque, émigre en Espagne avec dans sa poche la recette du yaourt. Parce qu'en Turquie, tout le monde connaît le yaourt, ses ferments lactiques, ses qualités nutritives.  Dix ans plus tard, en 1929, son fils unique, Daniel Carasso quitte l’Espagne de Franco, pour émigrer à son tour et s’installer en France. Quelques mois avant sa mort, Daniel Carasso racontera une partie de sa vie :

« Mon père s'est dit, au lieu de lancer un produit banal, je crois qu'il vaudrait mieux lancer une sorte de produit plus sophistiqué et avec des qualités pour la santé. Il s'est agit de trouver une marque. J'étais le fils unique et quand j'étais petit, mon père m'appelait Dano, le petit Daniel et donc il a fait Danone et c’est l'origine de la marque » 

 

« Dans le temps, quand vous preniez un antibiotique, on vous donnait de l'ultra levure ou un yogourt, à cause des ferments vivants. Les premiers réseaux de Danone ont été la pharmacie. La santé par l'alimentation fait partie du code génétique du mot Danone et du territoire Danone qui a impacté tout le groupe. »   

 

Dans une France qui n’est pas encore totalement épargnée par les risques de carences alimentaires, les médecins vont recommander le produit. Mais dans les années 50, le yaourt va rapidement envahir la table familiale, plus par gourmandise, que par nécessité médicale.  Danone devient alors une des premières marques sur le secteur des biens alimentaires. C’est le roi des desserts. Et le dessert au lendemain la guerre, ça n’a pas de prix.

Acte 2. Même époque, mais du côté de Lyon. Antoine Riboud, un petit homme toujours en mouvement, l’œil pétillant de malice va commencer à faire parler de lui. Parachuté par sa famille pour diriger une verrerie, Souchon-Neuvesel, il va rapidement fusionner avec un autre verrier champion du verre plat, Boussois. Boussois-Souchon-Neuvesel, BSN est né. Et BSN va devenir incontournable dans la fabrication du verre de bouteille, puis plus tard du verre plat utilisé dans la construction. Antoine Riboud ne tient pas en place.

Il va, pour l’époque, commettre l’invraisemblable. On est en 1968, l année ou on peut tout se permettre. On est en décembre, Antoine  lance une OPA sur St Gobain. L’OPA, c’est l’offre publique d’achat. C’est un gros mot. Une pratique de voyous importée d’Amérique. Et puis St Gobain, c’est une cathédrale gigantesque où prolifèrent les majors de polytechniques. Autant dire des intouchables. L’échec est retentissant.

« J'ai lancé une OPA sur la compagnie de St Gobain en décembre 68 et je me suis ratatiné, expliqua-t-il, Ça a été la plus grande chance de ma vie. Je me serais embourbé ! J’aurais eu beaucoup de mal et je crois que je ne me serais pas amusé, hors dans la vie  ce qui compte, c'est de s'amuser ! »

Antoine Riboud va donc se débattre comme un beau diable. Il imagine une autre stratégie de développement. Il ne sera pas un champion des matériaux de construction, il ne construira pas les tours de la Défense.  Antoine Riboud concentre son effort sur ce qu'il sait faire, les verres d’emballage. Désormais ce qui l'intéresse c’est ce que pourront contenir les bouteilles et les petits pots qui sortent de ses usines.  Il a le contenant, il lui faudra le contenu. Cette stratégie parait géniale…

Avec l’envolée de la grande consommation, Antoine Riboud comprend vite qu’il pourrait écrire une nouvelle page de l’histoire économique.

 

Acte 3 de cette histoire : la rencontre des deux protagonistes. Antoine Riboud croise la route de Daniel Carasso le roi du yaourt Danone. Daniel Carasso a fait grossir son entreprise sur le marché français en rachetant des petites marques de crèmes laitières, dont Gervais. Mais l’avenir passe par l’expansion mondiale et il n’en a pas les moyens.

Antoine Riboud, lui, après son échec sur St Gobain cherche des gisements de croissance.  Les deux hommes tombent dans les bras l’un de l’autre. Ils ne se quitteront plus « On a vu que nos stratégies coïncidaient. Lui voulait étoffer davantage sa branche alimentaire toute jeune et récente. Nous, on voulait aussi se diversifier et faire de Danone une marque mondiale. On a rêvé... Et moi je l'ai fait rêvé et lui m'a fait rêver. Nous rêvions de faire quelque chose de mondial. »

Pour Antoine Riboud, les choses ont été encore plus simples.

« Daniel Carasso, fondateur de Danone, 65 ans, s'est dit « il faut que je fasse quelque chose, avec qui... ». Il m'a invité à déjeuner. A la sortie du déjeuner c’était fait ! La fusion BSN GERVAIS DANONE était faite. Alors pourquoi ? Mais ça c'est l'impalpable, c'est la biologie. Le courant passe ou il ne passe pas. »

 

Le mariage entre BSN et Gervais-Danone fait l’effet d’une bombe. L'entreprise se prépare à faire la course en tête de l’agroalimentaire européen. Antoine Riboud va d'abord acquérir une grande partie des marques qui sont vendues en emballage de verre. L’eau minérale, puis la bière, puis plus tard les yaourts. Puis il va remplir les rayons épicerie, confiserie. Sans parler des biscuits, les fameux petits LU. Les banquiers lui font confiance, donc il s’endette un peu, mais à l’époque, tout le monde s’endette. Les actionnaires sont intrigués par ce personnage peu ordinaire donc ils achètent des actions, par sympathie, pour voir, comme au poker et lui se dilue un peu, beaucoup même.

Mais l’Europe bouge, l’Europe se prépare à de grands bouleversements. En 1989, le 11 novembre, la chute du mur de Berlin va secouer Antoine Riboud. Il ne tient plus en place. Une fois de plus .  Le premier soir où l’Est bascule à l’Ouest, Antoine prend son avion et emmène son ami Rostropovitch à Berlin. Son ami et son violoncelle magique et envoutant .

Rostropovitch jouant du violoncelle au pied du mur... Cette image va faire le tour du monde. L’événement est planétaire, le patronat de l’époque se demande encore ce qu’Antoine Riboud a inventé pour se faire remarquer. Lui, il pleure comme un adolescent en écoutant Rostro, Il sait que tous ces événements auxquels il a rêvé, sans y croire, cette liberté arrachée va casser les frontières, bouleverser les cultures, chambouler les marchés, libérer les envies et révéler des besoins énormes. Il sait que l écroulement du mur ouvre les portes d’un monde complètement nouveau .

Antoine Riboud est tout sauf naïf. Il est sincèrement ému mais pense déjà en silence à installer des usines dans les anciens pays de l’Est. La Hongrie, La Tchécoslovaquie, et pourquoi pas la Russie… Il faut investir, monter des alliances, trouver de la croissance là où elle est et dégager des moyens, de financer un tel développement en toute indépendance.

Antoine est lucide, il a vu la route qu’il fallait prendre mais il sait qu il ne pourra pas conduite le convoi. IL lui faudra passer la main. Forcement. Mais à qui ? Pas facile, la famille ne contrôle pas cette affaire. Antoine ne peut donc imposer personne. Mais pourtant à force de confidences, les milieux d’affaires ont compris que pour Antoine, c’est Franck le plus capable d’incarner le changement dans le respect de l’éthique du capitalisme moderne C’est sans doute le plus fou de ses enfants pour oser aller à l’encontre des idées reçues.

 

Les années Franck Riboud vont changer l’entreprise de tout au tout.

Franck Riboud a assisté à tout ce qui s’est passé avec son père. Ca n ‘a pas été confortable tous les jours d’etre le fils d’Antoine. Ce père qui ne  cesse pas de vibrionner et d’improviser. C’était un spectacle permanent, son père. Mais faut suivre .

Quand, en 1996, Antoine Riboud décide à 77 ans de tourner la page et de proposer d’installer son fils Franck à la direction, il a la conviction que Danone doit absolument conquérir le monde pour assurer son développement. Mais comment assurer le développement sans perdre son âme. C’est le pari, l’enjeu…le cadeau presque empoisonné, pensent certains, qu’Antoine va faire à Franck. Sauf que Franck va comprendre très vite qu il lui faut diriger cette entreprise a sa manière . pas question de jouer un rôle . Il faut être vrai.

« Lui était beaucoup plus, je dirai chef, et moi je suis beaucoup plus entraîneur, comme avec une équipe. Donc le PDG de Danone doit raisonner avec son COMEX. Il y a un moment il faut être chef, il faut prendre les décisions mais les grandes décisions de savoir si on ouvre un pays, si on fait telle acquisition, si on fait une diversification métier, si on fait une alliance... tous ces sujets stratégiques sont vraiment discutés avec le COMEX de Danone d'abord pour bien comprendre si on a les compétences, en quoi ça va améliorer le groupe, qu'est ce que ça va nous donner comme nouvelle idée. »

L’installation de Franck Riboud ne sera pas facile. Pour beaucoup c’est un fils de. Et personne ne le connaît. A 41 ans, le jeune PDG doit faire ses preuves. Danone est une pépite française, certes, mais pour s’adapter à la concurrence internationale, les défis sont encore nombreux. La multitude des marques gérées fait penser à l’arrière-boutique d’une épicerie de quartier. En plus, ce dont personne ne parle, c’est que le capital n’est pas verrouillé, la famille Riboud n’en contrôle plus qu’une part très minoritaire.  Facile donc pour les multinationales du secteur de n’en faire qu’une bouchée. Les Nestlé et Coca cola sont massés aux frontières du petit empire et guettent la moindre erreur.   

« On a tous lu les fables de la Fontaine, explique Franck, donc on fait très attention en tant que petite souris où est-ce qu'on grattouille les pieds.  Donc on doit avoir un génie créatif qui doit nous faire travailler différemment. Si vous vous mettez à travaillez, si vous vous mettez à courir le 100m ou le 200m comme Bolt vous n’y arrivez pas. Je ne sais pas il faut peut-être partir avant, il faut peut-être mettre des chaussures à ressorts, il faut trouver des trucs. Nous, Danone, on est le plus petit des gros, donc on est obligé de trouver des voies, une intelligence, un effet de groupe... On est un peu le petit poucet de la Coupe du monde. »

 

Rien ne semble perturber Franck Riboud, même pas la compétition impitoyable qui règne dans le secteur de l’agroalimentaire. Mais derrière cette décontraction apparente, l’homme a tricoté une stratégie très sophistiquée et très enracinée dans les valeurs profondes de Danone. Pour lui, l’objectif est clair !

« On veut être numéro 1 mondial, mais cette position de numéro 1 mondial ne doit pas être faite d'une addition de numéro 2, de numéro 3 ou de numéro 4, mais on doit être avant tout numéro 1 local. Donc nous voulons être numéro 1 local. Et quand j'additionne ces positions de numéro 1 local, la conséquence c'est que je suis numéro 1 mondial. »

Pour réaliser ce parcours, il va progressivement concentrer ses moyens et recentrer son offre sur quelques marques : l’eau en bouteille avec Evian, Badoit et Volvic, les produits laitiers frais avec les yaourts Danone et les aliments pour bébé avec Blédina ou Gallia. Au-delà de l’apport alimentaire, leur point commun : le bénéfice santé. C’est une vraie révolution qu’il fallait faire.

« Il y avait à l'époque, 20-25 métiers dans le groupe. Des marques que tous les français connaissent : William Saurin, Panzani, Pommery et Lanson, ça allait dans tous les sens. Ça on a tout cédé pour se recentrer dans des métiers qui étaient incohérents avec notre positionnement, la santé par l'alimentation, et en même temps pour nous permettre d'être focalisé sur les zones de force, celles où on pouvait construire des positions de numéro 1 local. »

Pour s’alléger et se concentrer sur le cœur du métier, Franck Riboud va commencer par céder tout ce qui touche à l’emballage. Tout ce qui a fait la fortune de son père. Franck va alors expliquer que la distribution moderne exige des emballages non récupérables. Plus de verre, mais du carton ou du plastique, c’est la déchirure familiale. D’autant que Franck Riboud va aller au bout de sa logique. Il cédé des marques que son père avait collectionnées pendant les Trente glorieuse. Des moutardes Amora au pain d’épices Vandamme, en passant par la Pie qui chante ou les célèbres Carambar. Finie l’épicerie, finie la confiserie.

Pour les marchés financiers, la décision la plus risquée sera la vente de Kronenbourg. Un produit qui rapporte des fortunes. Pour les boursiers donc, c’est une erreur stratégique. Pour Franck Riboud, il n’y avait pas débat. Impossible de vendre du bénéfice santé avec des produits alcoolisés dans la gamme.  

Mais c’est la séparation avec les biscuits Lu qui sera la plus douloureuse. Elle est mal acceptée par les salariés, mal acceptée par les politiques et les syndicats qui lui reprochent de sacrifier des emplois. Pour Franck Riboud, on nage en pleine démagogie.

Les dirigeants de Danone expliquent eux que le champion du monde du bénéfice santé doit être cohérent. Donc pas question de compromettre l’image du groupe avec des produits porteurs de risque d’alcoolisme ou d’obésité. Affaire de légitimité.  En revanche, il faut des marques mondiales avec un message et un prix adaptés à chaque marché local. On n’est ni chez Coca cola, ni chez MacDonald.

Pour véhiculer ce nouveau message, Danone doit inventer un nouveau marketing.


Le marketing Danone : de l’héritage au digital

Mercedes Erra, présidente de BETC connaît Danone depuis ses débuts, c’est elle qui a été l’une des artisans du marketing Danone. Pour elle, l’une des premières spécificités du marketing Danone c’est évidemment de surprendre sans perdre de vue la finalité du produit et de l’entreprise. On se raccroche à l‘ADN, à l’héritage Riboud.

« La santé elle a joué un rôle dans tout, parce qu'elle a indiqué à Franck qu'il fallait céder certaines activités, elle a indiqué à Franck qu'il fallait acheter d'autres activités. Donc elle a raconté le sens de l'entreprise, elle a modifié des choses importantes. Ils ont aussi la capacité d’oser acheter des choses que peu de gens achètent parce que ce n’est pas totalement rationnel, on se lève tous pour Danette, c'était un petit peu ça. A une époque où personne ne faisait de communication de ce registre-là, il a eu le talent de raconter le lien émotionnel qu'on peut avoir à un produit de grande consommation. »

Les bébés d'Evian, tout le monde connaît cette pub. C'est magnifique parce que c'est à la fois du rationnel mais qui ne se voit pas à première lecture. Le bébé d'Evian va symboliser la jeunesse et va démontrer pour tous les gens qui vieillissent et qui vivent de plus en plus longtemps qu'on peut garder sa jeunesse pendant très longtemps. C’est très social. Et puis en même temps un laisser aller dans le plaisir, dans le bonheur de l'image, dans l'entertainment qui est aussi brillant. Et ces bébés aujourd’hui sont connus dans le monde entier parce qu’ils sont entrés sur internet et que les internautes se sont rués dessus.

« Ça a changé pas mal de chose, la puissance des réseaux, continue Mercedes Erra. Quand j'ai fait le premier Evian, c'était les bébés dans la piscine. C'était très émouvant car les consommateurs nous appelaient, nous l'agence de publicité, pour nous dire merci, ça n’arrive jamais. Donc il y a vraiment eu un moment d'émotion, ils cherchaient notre numéro de téléphone et il fallait vraiment le chercher. Mais ça s’est arrêté aux frontières de la France.  Quelques années après, on fait un autre film avec des bébés qui sont sur des rollers et le film fait le tour du monde. Et cet aspect-là qui est communiquer à ceux qui vous entourent les choses que vous apprécier, les choses auxquelles vous êtes sensibles, ça c'est l'extraordinaire pouvoir de l'internet ».

 

Mais l’élément fort que retiendra Mercedes Erra dans ce marketing offensif, c’est sa génétique sociale...On revient à l’héritage, encore et toujours.

« Aujourd'hui, les gens pensent que pour faire de l'argent, il faut le faire en faisant du bien. Et je pense que c'est ça que veulent les consommateurs. Le consommateur ne pense pas qu'il faut vendre sans gagner de l'argent, il ne pense pas qu'il ne faut pas avoir de profit. Il pense qu'il faut faire du profit mais pas à tout prix. Et je trouve que Danone est assez sensible à ça, parce que dans ses gènes il y avait une histoire comme ça ». 

 

Faire du bien, le leitmotiv de l’entreprise, de son organisation internationale comme de son marketing. Franck Riboud est encore aujourd’hui obsédé par cette exigence, devenue un slogan. Pour beaucoup, c'est devenu le cœur de l'argument de vente.

« La mission de Danone c'est d'apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre. Mais vous ne touchez qu'une toute petite frange. Donc l'idée a été de dire : on va se donner une contrainte à cause d’internationalisation dans les pays émergents au plus grand nombre. »

 

Le cœur de l’héritage Riboud est là…

C’est Antoine, le père qui avait commis l’acte fondateur. Gagner de l’argent, oui, mais pourquoi faire, disait-il ?  En octobre 1972, il avait donne un coup d’épée au conservatisme du patronat. Tout le monde s’en souvient dans le monde des affaires parisien qui se retrouvait au sein de cette chapelle qu’on n’appelait pas encore le MEDEF, mais le CNPF.

Lors de l’assemblée générale du CNPF, à Marseille Antoine Riboud met les pieds dans le plat et fustige ces patrons réacs. L’entreprise a deux projets, explique-t-il à des patrons médusés. Un projet économique et un projet social. Ça parait presque évident aujourd’hui, à l’époque c’était iconoclaste.  

 Antoine Riboud, dans son discours de Marseille, va donner des leçons d'un capitalisme acceptable. On est en 1972.

« La croissance engendre des nuisances à la fois collectives et individuelles. Elle a souvent sacrifié l'environnement et les conditions de travail à des critères d'efficacité économique. C'est pourquoi elle est contestée et même parfois rejetée comme finalité de l'ère industrielle. »

Aujourd’hui, Nicole Notat, ancienne secrétaire générale de la CFDT, s’en souvient. Elle reconnaît que cette position était très novatrice. Provocante même. A l’image d’Antoine Riboud qui dérangeait non seulement les patrons mais aussi les syndicats peu habitués à ce modèle de fonctionnement. Le modèle Riboud était fondé sur l’idée que les intérêts des propriétaires et ceux des salariés n’étaient pas antagonistes mais intimement liés.   

« Il y a un modèle Danone, explique-t-elle. Je crois qu'il tient essentiellement, à l'origine, à Antoine Riboud qui a construit cette entreprise de toutes pièces, et qui je crois, était un homme qui n'était ni banal, ni ordinaire, qui avait des convictions, qui avait une vision... Et cette conviction forte qu'il ne construirait pas cette entreprise, qu'il ne la ferait pas grandir si elle devait se poser en antagonisme de son environnement social, sociétal, politique. Pour lui, une entreprise réussit économiquement si elle réussit socialement, c'est à dire en quelque sorte si ses collaborateurs se sentent partie prenante de l'aventure Danone. »

La préoccupation sociale ne s’arrêtait pas au discours, elle se traduisait dans les faits. Nicole Notat a révélé très récemment que, jeune secrétaire de la CFDT, elle avait dit à Antoine Riboud qu'il allait trop loin dans l’intéressement. Que cette générosité pouvait être socialement dangereuse. Un comble pour une syndicaliste.

« Je me rappelle avoir eu avec lui quelques conversations, on en a eu beaucoup, en particulier à l'époque c'était sur la question d’intéresser les entreprises aux résultats de l'entreprise. Et on parlait de cette affaire un jour, il m'a dit la somme qu'il accordait aux salariés en fonction de ses résultats. Et c'était de loin ce qui se faisait de mieux sur le marché. Au point que je lui avais dit, faites attention, si un jour ça va mal, les salariés ne vont pas avoir cette somme, ça va tourner au vinaigre. Mais non, pour lui il était persuadé que c'était au contraire une force, que c'était un levier de motivation et de mobilisation des salariés à son service. »

 

En voulant ainsi réconcilier l’économie et le social, Antoine Riboud va graver le véritable ADN de ce qui deviendra Danone. Franck Riboud, lui, va s’emparer de cette équation qui va lui servir à fonder et doper son développement international.

« Pour moi la plus belle démonstration de l'intégration par Franck Riboud de ce que son père appelait historiquement le double projet économique et social, c'est quand il a fait, après la crise financière, un article dans le Monde où il explique que désormais l'entreprise ne peut pas grandir elle même, dans le mépris des parties prenantes de son écosystème. Mieux, il dit : c'est en faisant grandir les parties prenantes, c'est à dire mes fournisseurs, le respect de mes clients, mes salariés, mon environnement sociétal partout où je suis dans le monde, pas seulement en France, que l'entreprise Danone tirera son épingle du jeu et grandira. Et ce discours de Franck Riboud sur ce que l'on appelle la responsabilité sociale ou sociétale de l'entreprise, il l'a traduit vraiment dans des termes très aboutis et les plus avancés que je connaisse aujourd'hui. »  

Et Nicole Notat poursuit.  « Il a été loin, Franck Riboud, en faisant voter à son assemblée générale, c'est à dire à ses actionnaires, ceux dont on peut penser que leur seul intérêt se sont les dividendes, le fait de créer un fond qui s'appelle Danone Community et qui a justement pour vocation de financer des projets de social business, des projets à l'égard de parties prenantes de son écosystème. Donc les actionnaires, il suffit parfois d'oser les solliciter et d'oser présenter ces actions comme étant une action qui va être bonne pour la réputation de l'entreprise, bonne pour son attractivité et finalement bonne aussi pour un développement économique d'une autre nature mais qui est complémentaire de celle que l'on connaît sur les marchés ».

 

Alors Franck Riboud croit au social business, mais ne sombre pas dans l’angélisme. Il sait aussi que les marchés financiers ne le suivront que si et seulement s’il délivre les résultats promis.

La rencontre avec le prix Nobel de la paix, Muhammad Yunus au Bangladesh en 2005, va profondément marquer la maison. L’idée de vendre au plus grand nombre dans des pays émergents va prendre de la densité et de la réalité. Le social devient un des moyens de conquête internationale.

Toutes ces populations ont un besoin urgent de produits laitiers, mais ces populations sont pauvres. Aucune n’a les moyens de se payer des Danette et autres yaourts parfumés. Plus grave encore, les circuits de distributions pour le frais n’existent pas. A priori pour Danone c’est la quadrature du cercle. Muhammad Yunus s’est fait connaître dans le monde entier pour avoir créé des banques de microcrédit au Bangladesh. C’est l’homme qui permettra à Danone d’inventer un nouveau modèle de production low-cost

Avec Yunus, Franck Riboud va créer une entreprise de social business et une première usine.

Il va donc falloir concevoir, fabriquer et distribuer des yaourts porteurs d’un apport nutritionnel, le fameux bénéfice santé à un prix accessible, à quelques centimes d’euro sans pour autant hypothéquer l’équilibre financier du groupe.

« Toute la journée, on me dit, dans Danone Community, notre social business, avec un pot de yogourt qui apporte 30% des nutriments aux enfants bangladais vendu à 8cts d'euros, vous ne gagnez rien. Parce qu'on raisonne toujours en finance. Parce qu'il faut trouver un nouveau process, parce qu'il faut trouver des fournisseurs qui savent faire, parce qu'il faut inventer un nouveau réseau de distribution, parce qu'il faut inventer un packaging parce qu'au Bangladesh personne ne ramasse les poubelles. La mission environnementale intervient et on a développé un packaging biodégradable. Si vous mesurez et quantifiez tout par le résultat financier, honnêtement, vous ne faites plus rien et vraiment que du court terme. »

Franck Riboud aura aussi l’idée brillante de demander à Zinedine Zidane alors au sommet de sa gloire de venir assurer la promotion de l’entreprise. Le succès populaire est colossal. Grâce à Yunus, grâce aux produits accessibles à tous et grâce au football, grâce à Zidane.  

Entre Danone et le football, la relation a toujours été très forte. Au-delà de l’intérêt immédiat des commerciaux qui certes, y trouvent leur compte. Le point d’orgue, c’est l’organisation annuelle de la coupe internationale de football pour les enfants... Chaque année, des équipes de football sélectionnées dans 40 pays s’affrontent dans une grande capitale du monde, Madrid en 2011, Varsovie en 2012, Wembley en septembre 2013…

Riboud à la conquête du monde

Mais si la croissance du groupe profite du modèle social, les expériences d’implantations locales sont parfois difficiles à dupliquer... En Chine, Danone par exemple, aura beaucoup de mal. Chez Danone, on minimise les difficultés mais la première tentative d’atterrissage s’est quand même soldée par un échec qui a laissé des traces.

L’aventure chinoise date de 1996, le groupe Danone débarque en Chine et acquiert 51% du numéro 1 chinois des boissons non alcoolisées, Wahwah. L’entreprise est dirigée par un chinois, le fondateur Mr Zong Qinghou, qui commercialise les produits sous la marque chinoise Wahaha. Pour Danone, cela devient très vite 10% de ses ventes mondiales. Le problème, c’est que Danone va découvrir que plus de 60 usines et sociétés de distributions produisent et vendent en toute illégalité des boissons sous la marque Wahala. C’est de la concurrence déloyale.

Pour Danone, c’est insupportable. La perte de valeur est importante. L’avenir n’est pas sécurisé.  Pour beaucoup d’experts, c’est une pratique courante. Pour les partenaires chinois, dirigeants de Wahala, ce n’est qu’un malentendu.

Un malentendu, sans doute, sauf qu'il faudra quand même passer de procès en procès jusqu’à ce que le président de la République française s’en ouvre au président chinois Hu Jintao.  An nom de l’amitié franco-chinoise, Pékin acceptera un accord amiable et Danone sera obligé de céder ses parts et de quitter le marché. Le bilan n'est pas glorieux. 

Depuis Danone est revenu en Chine parce que le marché chinois est incontournable. Le groupe est numéro 1 sur le marché des eaux embouteillées avec des marques qui lui appartenaient, Robust et Health. Tout comme sur le marché de la nutrition infantile avec la marque Dumex.

« Là on reconstruit, explique Franck Riboud.  On s'est allié avec une société qui s'appelle MENGNUI. Pourquoi ? Parce qu'il y a déjà beaucoup d'acteurs, la Chine est immense et on pense que seul, ça prendra beaucoup de temps et qu'on en n’aura pas les moyens. Donc on a choisi une voie qui peut paraître plus risquée, qui est une nouvelle tentative d'alliance, mais avec des gens très sérieux, avec des gens en qui on peut construire à 15 ans, à 20 ans, à 30 ans, à 40 ans une forte place en Chine. »

 

Franck Riboud reste prudent mais demeure convaincu qu'il a gagné son pari en Chine. Et demain il projette de partir avec un modèle low-cost à la conquête de l’Afrique. La machine est en marche, Danone est déjà n°1 au Maghreb et en Afrique du sud. Il ne reste plus qu’à conquérir le centre.  

Dans cette quête mondiale, Franck Riboud n’en oublie pas l’Europe pour autant. Même si l’Europe est en crise, le vieux continent représente un équilibre essentiel.

« L'Europe peut présenter une stabilité intéressante dans les années à venir, donc il est hors de question d'abandonner l'Europe. Mais mécaniquement, le poids de l'Europe va se réduire. Quand vous êtes à 0 d'un côté et à +15 dans les pays émergents, la boule de neige, elle tourne, elle tourne, elle tourne...faisons attention de maîtriser les risques, c'est pour ça qu'on essaye d'avoir la Chine oui, mais on a démarré l'Inde, on a l'Indonésie, le Brésil, la Russie, on a les États-Unis. Pourquoi ? Parce qu'on veut gérer les risques monétaires, politiques, financiers et le seul moyen de le faire c'est de répartir le risque sur le planète »

Sans y prendre garde Franck Riboud sait très bien comment l’histoire de Danone va se poursuivre. Alors qu'en sera-t-il dans 15 ou 20 ans ?  Franck Riboud fait mine d’avoir imaginé les scénarios.

« Il y a 2 pistes : une piste classique qui est normale. Danone a une croissance de chiffre d'affaire entre 5 et 7% tous les ans, même en période de crise. Donc si on prend une taille de 20 milliards ça peut nous emmener vers un groupe d'une taille de 30-35 milliards, leader dans ses métiers. Et puis il peut y avoir une autre piste, mais qui n'est pas si simple, qui serait d'imaginer des acquisitions ou des nouveaux pays qui grandiraient tellement vite que le groupe passerait à 60 milliards. »

Dans la maison, tout le monde connaît ces deux alternatives. Personne n’a de doute sur celle qu’il faudra défendre. C'est évidement celle qui préservera les valeurs sur lesquelles on a construit tout le marketing et tout le management des hommes.

Pour les financiers et les boursiers, Danone est un sujet sérieux d’observation, de curiosité, d’inquiétude parfois. François Digard, analyste financier, spécialiste international des valeurs agro-alimentaires, explique que Danone est une entreprise française qui défie les lois de la gravité financière. Si on s’en tient à sa taille, à ses chiffres, à son modèle, Danone aurait dû tomber dans l’escarcelle d’un plus gros depuis longtemps. Danone est évidemment vulnérable. Mais elle est tellement particulière que ça la protège.

« Le risque d'OPA, il existe parce que le capital est ouvert. Une fois qu'on a dit ça, il faut trouver ceux qui pourraient, ce qui viendraient et qui seraient susceptible de l'acquérir. Il y a des groupes qui pourraient être intéressés par toute une partie de Danone, mais Danone n'est pas forcément soluble dans tout autre groupe et n’aurait pas forcément le même succès ailleurs. Donc oui effectivement, ça les oblige à être plus performant et à montrer aux investisseurs que leur investissement est mieux placé sur Danone en stand alone que sur Danone, fusionné dans une entité plus grosse ».

 

Et Franck Riboud assume, il laisse en héritage, une situation pas facile à gérer. « Quand on me demande ce qu'est mon métier, mon métier c'est de convaincre. Pourquoi je partirais sur l'hypothèse que l'actionnaire ne peut pas comprendre le double projet social et économique. Que replanter des mangroves au Sénégal pour que, chaque fois que vous buviez une bouteille d'Evian, l'impact CO2 soit à 0. Pourquoi je partirai du principe que l'actionnaire ne peut pas comprendre ? Simplement parce qu'il n'attend qu'un retour financier ? Mais mon métier est de le convaincre que justement s’il veut un caractère durable aux résultats du groupe, il faut qu'il nous laisse avoir ces différents frottements. »

 

Pour Nicole Notat, le modèle Danone est solide :

« Je crois qu'on assiste à un rééquilibre, de toute façon, cela sera une nécessité, entre peut-être des actionnaires moins pressés et moins gourmands, de telle manière que leur intérêt à moyen et long terme soit eux aussi préservé, précisément en prenant en compte l'intérêt des autres parties des écosystèmes de l'entreprise.

Tous les actionnaires ne se ressemblent pas et il y a des actionnaires ou des investisseurs qui aujourd'hui sont attentifs à la manière dont les entreprises vont assurer cette responsabilité. Pourquoi ? Parce que derrière il y a une manière de sécuriser son placement et donc de minimiser comme on dit les risques qui sont associés à un investissement. »

 

Franck Riboud a tous les défauts de la terre sauf celui d’être naïf. 

« On sait aussi que si on obtient ces accords, c'est parce qu'au sens anglo-saxon du terme, on délivre les résultats financiers. On sait très bien que si on était plus au rendez-vous de ce qu'on promet, ça serait plus compliqué. Et alors ? Si en plus ça en fait une motivation pour les salariés et l'encadrement de ce groupe de se dire : après tout, avoir les résultats qu'on promet nous donne la liberté de vivre comme on veut. C'est quand même sur le plan managérial quelque chose d'extraordinaire. »  

Reste l’avenir de ce type de management très imprégné de l’empreinte Riboud. Personne n’est immortel, le personnel, les collaborateurs les plus directs de Franck Riboud savent l’importance de ce qu'il a apporté dans une organisation aussi peu centralisée. Le patron, c’est le point d’équilibre. Le point de consensus. Un peu comme son père autrefois mais aujourd’hui, on joue sur l’échiquier mondial avec plus de 100 000 salariés.

Franck Riboud s’est écarté tout seul de la présidence opérationnelle. Personne ne le lui a demandé. Au contraire.

« Je pense que la génétique et la culture de Danone sont plus fortes que le nom des présidents actuels et historiques. J'en suis convaincu. On le voit quand vous êtes dans des réunions avec d'autres acteurs, les gens de Danone, vous les identifiez tout de suite. Je pense que la culture est tellement forte que mon successeur devra non pas faire la même chose que moi et je n'ai pas fait la même chose que mon père, et devra continuer de s'inspirer de la culture de Danone parce que c'est un avantage compétitif. »

Là est le véritable héritage dont Emmanuel Faber a aujourd’hui la responsabilité.

 

Cette histoire, écrite par Jean Marc Sylvestre, a fait l’objet d’un film, produit et diffusé par BFM Business mais que vous prouver retrouver en intégralité dans la vidéo ci-dessous 

 

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