Danone peut devenir l’acteur majeur de la Food révolution mondiale

Danone, c’est déjà le champion des produits frais et de l’eau minérale. Mais l’acteur majeur du bénéfice santé veut aussi devenir incontournable dans la Food revolution qui va déferler sur la planète. C’est totalement dans son ADN, sa culture et présent dans toute son histoire.

La Food revolution sera au menu du prochain G7 parce que la Food revolution va bien au-delà de la généralisation du bio, c’est tout un modèle d’organisation qu’il faut inventer et qui se prépare à déferler sur la planète. 

Danone est leader des eaux en bouteille et de l’alimentation infantile. Son mantra : apporter la santé par l’alimentation lui permettrait aujourd‘hui l’ambition de devenir le leader de cette « Food revolution ». Partout sur la planète.  

La Food revolution va bien au-delà de la généralisation des produits bio, elle modifie tout le modèle économique et social de la production à la consommation. La responsabilité sociétale et environnementale était déjà au cœur de l’organisation Danone. C’est une expression qui a toujours eu tout son sens dans l’entreprise. Et si Emmanuel Faber a été choisi par Franck Riboud pour prendre sa succession il y a quelques années, c’est précisément parce qu’il avait, outre ses qualités managériales, une fibre humaniste en ligne avec celle de la famille fondatrice. Aujourd‘hui, il ne s’agit pas d’abandonner le bénéfice santé, ni la généralisation du bio, il s’agit d’aller beaucoup plus loin encore.

Depuis les origines de l’entreprise, les impératifs ont beaucoup évolué, depuis le premier yaourt du petit « Danon », du surnom de celui qui l’avait mis au point. L’entreprise, qui a grossi et compte maintenant 100 000 salariés, a bien plus qu’une responsabilité économique et sociale.

Son modèle social qui a fait ses preuves depuis plusieurs décennies chez Danone, les managers y tiennent. Parce qu’il faut impliquer les salariés à la bonne marche de l’entreprise, parce qu’il faut que la croissance soit la plus juste et la plus inclusive. Le modèle social est rodé, reste désormais a intégré le modèle écologique. En assurant sa compatibilité avec les contraintes économiques et financières. 

Quand on est l’un des leaders mondiaux de l'eau en bouteille ou du yaourt en pot, on est forcément concerné par les préoccupations sur l’utilisation du plastique et sur le recyclage et sur la volonté de zéro déchet. Danone a rejoint au début de l’année un consortium d’entreprises pour mettre en place un service de consigne pour les emballages. Et avec le bio qui s’est fait une place de choix dans les caddies des Français, c’est aussi du côté des producteurs qu’il faut regarder.

Il y a deux ans, Danone a finalisé cette année le rachat aux Etats-Unis de The White Wave Foods, entreprise spécialisée dans les produits laitiers bio, avec laquelle il ambitionne de devenir le numéro un mondial de l’alimentation bio. Une opération à plus de 11 milliards d’euros. Dans n’importe quelle autre entreprise de l’agroalimentaire, une telle acquisition aurait comporté trop de risques. Chez Danone, elle est passée auprès des actionnaires, auprès des personnels, comme si les uns comme les autres attendait cette forme de révolution.  Cette mutation préfigure ce que doit être le groupe dans les dix ans.

La mutation vers l’industrie de la protéine végétale et du bio, Franck Riboud y pensait depuis des années. Il l’a donc préparée et s’est écarté pour laisser son successeur la mettre en musique. 

Affaire de génération, affaire de succession. Son père Antoine Riboud n’avait pas fait autrement en appelant Franck pour qu’il transforme l’entreprise. Une mutation à venir aussi importante, aussi radicale que celle qu’il a initiée lui-même pendant plus de 20 ans en héritant du fauteuil de son père. 

L’histoire de Danone c’est l’histoire d’une entreprise pas comme les autres.Tout le monde connaît les produits, Danone, bien sûr, les yaourts, l’eau d’Evian ou la Badoit ou encore Blédina. Mais Danone ne se résume pas à garnir le caddy de la ménagère.

Danone, c’est une entreprise française qui est devenue en un demi-siècle, un leader mondial de l’agroalimentaire, numéro 1 mondial des produits laitiers frais, le numéro 2 mondial des eaux en bouteille, leader de l’alimentation infantile. Pas si fréquent pour un français. Surtout quand on sait que la planète est dominée par Nestlé ou Coca Cola, prêts à neutraliser tout ce qui bouge dans la concurrence…  

L’histoire de Danone, pièce de théâtre en trois actes

L’histoire de Danone est déjà un classique dans les écoles de commerce. Les professeurs de management se la passent en boucle depuis trente ans. Une histoire en trois actes comme au théâtre. Avec des premiers rôles emblématiques, des décors, des psychodrames, des mariages. 

Acte 1, Danone est née en Espagne. Au lendemain de la 1ère guerre mondiale, en 1919, Isaac Carasso, d’origine turque, émigre en Espagne avec dans sa poche la recette du yaourt. Parce qu'en Turquie, tout le monde connaît le yaourt, ses ferments lactiques, ses qualités nutritives.  Dix ans plus tard, en 1929, son fils unique, Daniel Carasso quitte l’Espagne de Franco, pour émigrer à son tour et s’installer en France. Daniel donnera son surnom, Dano, à son premier yaourt. Ses premiers réseaux de Danone sont ceux de la pharmacie. 

Dans une France qui n’est pas encore totalement épargnée par les risques de carences alimentaires, les médecins vont recommander le produit. Mais dans les années 50, le yaourt va rapidement envahir la table familiale, plus par gourmandise, que par nécessité médicale.  Danone devient alors une des premières marques sur le secteur des biens alimentaires. C’est le roi des desserts. Et le dessert au lendemain la guerre, ça n’a pas de prix. 

Acte 2. Même époque, mais du côté de Lyon. Antoine Riboud, un petit homme toujours en mouvement, l’œil pétillant de malice va commencer à faire parler de lui. Parachuté par sa famille pour diriger une verrerie, Souchon-Neuvesel, il va rapidement fusionner avec un autre verrier champion du verre plat, Boussois. Boussois-Souchon-Neuvesel, BSN est né. Et BSN va devenir incontournable dans la fabrication du verre de bouteille, puis plus tard du verre plat utilisé dans la construction. Mais Antoine Riboud a de l’ambition et les yeux plus gros que le ventre. On est en 1968, l’année ou on peut tout se permettre. Il lance une OPA sur St Gobain. L’OPA, c’est l’offre publique d’achat. Une pratique de voyous importée d’Amérique. Et puis St Gobain, c’est une cathédrale gigantesque où prolifèrent les majors de polytechniques. Autant dire des intouchables. L’échec est retentissant.

Antoine Riboud ne sera pas un champion des matériaux de construction, alors il concentre son effort sur ce qu'il sait faire, les verres d’emballage. Désormais ce qui l'intéresse c’est ce que pourront contenir les bouteilles et les petits pots qui sortent de ses usines.  Il a le contenant, il lui faudra le contenu. 

Acte 3 de cette histoire : la rencontre des deux protagonistes. Antoine Riboud croise la route de Daniel Carasso, le roi du yaourt Danone. Daniel Carasso a fait grossir son entreprise sur le marché français en rachetant des petites marques de crèmes laitières, dont Gervais. Mais l’avenir passe par l’expansion mondiale et il n’en a pas les moyens.

Les deux hommes tombent dans les bras l’un de l’autre. Le mariage entre BSN et Gervais-Danone fait l’effet d’une bombe. L'entreprise se prépare à faire la course en tête de l’agroalimentaire européen. Antoine Riboud va d'abord acquérir une grande partie des marques qui sont vendues en emballage de verre. L’eau minérale, puis la bière, puis plus tard les yaourts. Puis il va remplir les rayons épicerie, confiserie. Sans parler des biscuits, les fameux petits LU. Les banquiers lui font confiance, donc il s’endette un peu, mais à l’époque, tout le monde s’endette. Les actionnaires sont intrigués par ce personnage peu ordinaire donc ils achètent des actions, par sympathie, pour voir, comme au poker et lui se dilue un peu, beaucoup même.

Mais l’Europe bouge. En 1989, le 11 novembre, la chute du mur de Berlin va secouer Antoine Riboud. Le premier soir où l’Est bascule à l’Ouest, Antoine prend son avion et emmène son ami Rostropovitch à Berlin. 

Rostropovitch jouant du violoncelle au pied du mur... Cette image va faire le tour du monde. L’événement est planétaire, le patronat de l’époque se demande encore ce qu’Antoine Riboud a inventé pour se faire remarquer. Lui, il pleure comme un adolescent en écoutant Rostro, Il sait que tous ces événements auxquels il a rêvé, sans y croire, cette liberté arrachée va casser les frontières, bouleverser les cultures, chambouler les marchés, libérer les envies et révéler des besoins énormes. Il est sincèrement ému mais pense déjà en silence à installer des usines dans les anciens pays de l’Est. La Hongrie, La Tchécoslovaquie, et pourquoi pas la Russie… Il faut investir, monter des alliances, trouver de la croissance là où elle est et dégager des moyens de financer un tel développement en toute indépendance. 

Antoine est lucide, il a vu la route qu’il fallait prendre mais il sait qu’il ne pourra pas conduite le convoi. IL lui faudra passer la main. Les milieux d’affaires ont compris que pour Antoine, c’est Franck le plus capable d’incarner le changement dans le respect de l’éthique du capitalisme moderne C’est sans doute le plus fou de ses enfants pour oser aller à l’encontre des idées reçues. 

Les années Franck Riboud vont changer l’entreprise de tout au tout. 

Quand, en 1996, Antoine Riboud décide à 77 ans de tourner la page et de proposer d’installer son fils Franck à la direction, il a la conviction que Danone doit absolument conquérir le monde pour assurer son développement. Mais comment assurer le développement sans perdre son âme. C’est le pari, l’enjeu…le cadeau presque empoisonné, pensent certains, qu’Antoine va faire à Franck. 

L’installation de Franck Riboud ne sera pas facile. Pour beaucoup c’est un fils de. Et personne ne le connaît. Danone est une pépite française, certes, mais pour s’adapter à la concurrence internationale, les défis sont encore nombreux. La multitude des marques gérées fait penser à l’arrière-boutique d’une épicerie de quartier. En plus, ce dont personne ne parle, c’est que le capital n’est pas verrouillé, la famille Riboud n’en contrôle plus qu’une part très minoritaire.  Facile donc pour les multinationales du secteur de n’en faire qu’une bouchée. Les Nestlé et Coca cola sont massés aux frontières du petit empire et guettent la moindre erreur.   

Pour s’alléger et se concentrer sur le cœur du métier, Franck Riboud va commencer par céder tout ce qui touche à l’emballage. Tout ce qui a fait la fortune de son père. Franck va alors expliquer que la distribution moderne exige des emballages non récupérables. A l’époque, c’était ce qu’on recherchait. Plus de verre, mais du carton ou du plastique, c’est la déchirure familiale. D’autant que Franck Riboud va aller au bout de sa logique. Il cédé des marques que son père avait collectionnées pendant les Trente glorieuse. Des moutardes Amora au pain d’épices Vandamme, en passant par la Pie qui chante ou les célèbres Carambar. Finie l’épicerie, finie la confiserie.

Les dirigeants de Danone expliquent eux que le champion du monde du bénéfice santé doit être cohérent. Donc pas question de compromettre l’image du groupe avec des produits porteurs de risque d’alcoolisme ou d’obésité. Pour les marchés financiers, la décision la plus risquée sera la vente de Kronenbourg. Un produit qui rapporte des fortunes. Pour les boursiers donc, c’est une erreur stratégique. Pour Franck Riboud, il n’y avait pas débat. La séparation avec les biscuits Lu qui sera la plus douloureuse. Elle est mal acceptée par les salariés, mal acceptée par les politiques et les syndicats qui lui reprochent de sacrifier des emplois. 

Pourtant, Danone a toujours mis son modèle social au cœur de sa stratégie. Déjà en 1972, lors de l’assemblée générale du CNPF, à Marseille Antoine Riboud, le père, fustige ces patrons réacs. L’entreprise a deux projets, explique-t-il : un projet économique et un projet social. Ça parait presque évident aujourd’hui, à l’époque c’était. Il tient un discours complètement avant-gardiste :« La croissance engendre des nuisances à la fois collectives et individuelles. Elle a souvent sacrifié l'environnement et les conditions de travail à des critères d'efficacité économique. » 

Le modèle Riboud était fondé sur l’idée que les intérêts des propriétaires et ceux des salariés n’étaient pas antagonistes mais intimement liés. En voulant ainsi réconcilier l’économie et le social, Antoine Riboud va graver le véritable ADN de ce qui deviendra Danone.  

Alors Franck Riboud croit au social business, mais ne sombre pas dans l’angélisme. Il sait aussi que les marchés financiers ne le suivront que si et seulement s’il délivre les résultats promis.

La rencontre avec le prix Nobel de la paix, Muhammad Yunus au Bangladesh en 2005, va profondément marquer la maison. Le social devient un des moyens de conquête internationale.

Toutes ces populations ont un besoin urgent de produits laitiers, mais ces populations sont pauvres. Aucune n’a les moyens de se payer des Danette et autres yaourts parfumés. Plus grave encore, les circuits de distributions pour le frais n’existent pas. A priori pour Danone c’est la quadrature du cercle. Muhammad Yunus s’est fait connaître dans le monde entier pour avoir créé des banques de microcrédit au Bangladesh. C’est l’homme qui permettra à Danone d’inventer un nouveau modèle de production low-cost. Avec Yunus, Franck Riboud va créer une entreprise de social business et une première usine.

Il va concevoir, fabriquer et distribuer des yaourts porteurs d’un apport nutritionnel, le fameux bénéfice santé à un prix accessible, à quelques centimes d’euro sans pour autant hypothéquer l’équilibre financier du groupe.

Mais si la croissance du groupe profite du modèle social, les expériences d’implantations locales sont parfois difficiles à dupliquer... En Chine, Danone par exemple, aura beaucoup de mal. 

L’aventure chinoise date de 1996, le groupe Danone débarque en Chine et acquiert 51% du numéro 1 chinois des boissons non alcoolisées, Wahwah. L’entreprise est dirigée par un chinois, le fondateur Mr Zong Qinghou, qui commercialise les produits sous marque chinoise. Pour Danone, cela devient très vite 10% de ses ventes mondiales. Le problème, c’est que Danone va découvrir que plus de 60 usines et sociétés de distributions produisent et vendent en toute illégalité des boissons sous une autre marque, la marque Wahala. C’est de la concurrence déloyale. 

Pour Danone, c’est insupportable. La perte de valeur est importante. L’avenir n’est pas sécurisé.  Pour beaucoup d’experts, c’est une pratique courante. Pour les partenaires chinois, dirigeants de Wahala, ce n’est qu’un malentendu. 

Un malentendu, sans doute, sauf qu'il faudra quand même passer de procès en procès jusqu’à ce que le président de la République française s’en ouvre au président chinois Hu Jintao.  Au nom de l’amitié franco-chinoise, Pékin acceptera un accord amiable et Danone sera obligé de céder ses parts et de quitter le marché. Le bilan n'est pas glorieux.  

Depuis, Danone est revenu en Chine parce que le marché chinois est incontournable. Le groupe est numéro 1 sur le marché des eaux embouteillées avec des marques qui lui appartenaient, Robust et Health. Tout comme sur le marché de la nutrition infantile avec la marque Dumex. La Chine est aujourd’hui en marche.

 

Reste l’avenir de ce type de management très imprégné de l’empreinte Riboud. Le personnel, les collaborateurs les plus directs de Franck Riboud savent l’importance de ce qu'il a apporté dans une organisation aussi peu centralisée. Emmanuel Faber a toutes les cartes en main aujourd’hui. Il a déjà fait un coup d’éclat, celui de renoncer à sa future retraite chapeau en avril 2019.

Cette histoire, écrite par Jean Marc Sylvestre, a fait l’objet d’un film, produit et diffusé par BFM Business mais que vous pouvez retrouver en intégralité dans la vidéo ci-dessous 

 https://vimeo.com/channels/sagabfm/126406679